Puisque mes clients font souvent face aux mêmes difficultés, j’en suis venu au fil des ans à savoir faire la différence entre les méthodes qui promettent beaucoup et les systèmes stables et éprouvés qui donnent de vrais résultats. Cet article vous propose de créer un cadre de leadership qui puisse, de façon concrète et pragmatique, développer votre management, vos équipes et la façon dont vous transformez votre organization.

Que votre organisation fusionne avec une autre, que vous participiez à une transformation numérique stratégique ou que vous soyez en pleine restructuration, voici 5 erreurs clés à éviter lors de cette transformation.

1. Sous-estimer l’importance fondamentale de s'aligner avec les employés sur les valeurs.

Malgré la mise en place de processus clairs tels que des méthodes agiles et des plans opérationnels pour le changement, les changements comportementaux nécessaires ou l'engagement des employés pourraient être mystérieusement au niveau minimum. Les collaborations conflictuelles, le non-respect des délais, la frustration des équipes de projet et/ou le surmenage semblerait augmenter et prendre tout votre temps. Les employés ayant peur de perdre leur emploi, ils pourraient accorder aucune attention ou crédibilité aux messages soi-disant positifs concernant l’avenir. Ils pourraient aussi ne pas entendre les messages d' urgence.

Néanmoins, les gens ont tendance à suivre un leader à qui ils peuvent faire confiance. Pensez à la manière dont un leader militaire arrive à faire en sorte que ses troupes le suivent malgré le risque énorme qui pèse sur leur vie. Comment? Les valeurs. Parler des valeurs pourrait prendre du temps, mais je considère cela primordial.

2. Dépendre uniquement de solutions de formation pour transformer les managers.

On n’apprend rien en leadership en mettant simplement une formation en œuvre et en y associant des tâches à court-terme. Soyez sérieux, et voyez le développement de compétences de leadership comme un art à pratiquer. Vous commencez humblement à un bas niveau de compétences, et vous vous améliorez avec la pratique. Bienvenue au « Dojo » du leadership. Cela prend des années d’entraînement pour améliorer les bases : donner son avis, écouter avec empathie, coacher les subordonnées, être émotionnellement intelligent, réduire le stress au travail, créer du temps, aligner les employés avec les priorités, créer de véritables relations avec les clients (internes ou externes), et ainsi de suite. Un client m’a contacté après s’être rendu compte que les formations de manager-coach qu’ils avaient donné à 100 responsables des ventes avaient en fait aggravé la situation. Un autre client m’a contacté après s’être rendu compte avec désarroi que son dernier programme sur 2 ans de « Proximité du Manager » n’avait donné aucun résultat et n’avait généré aucun changement comportemental visible. Et la liste est longue. Est-ce que vous connaissez d’autres initiatives de développement du leadership qui ont échoué dans votre entreprise?

3. Ne pas savoir faire la différence entre une réflexion opérationnelle et une réflexion stratégique

On reproche à de nombreux managers de ne pas présenter de propositions sérieuses et viables. Leurs propositions sont sans cesse rejetées pour des raisons simples et prévisibles : Leur analyse critique du contexte est trop superficielle pour convaincre la direction. Avoir une très bonne intuition et de l’instinct vis-à-vis de ce qui doit être fait ne marche plus. Les vraies questions sont : Le plan est-il vraiment réfléchi ? Comment ces managers ont-ils appris à penser de manière critique et à prendre le temps de rassembler une équipe pour le faire ? Comment sauraient-ils créer une bonne analyse de viabilité ? Quelle méthode ces managers doivent-ils suivre pour commencer ce travail critique ? Qui les guidera au fur et à mesure de leurs progrès au fil des ans ?

4. Adopter une approche ascendante ou descendante des problèmes.

Certains problèmes sont trop complexes pour être analysés de manière linéaire. Les directives descendantes échouent. Les initiatives ascendantes échouent également. Avez-vous réussi à réduire le temps passé à lire des e-mails au sein de votre organisation ? Avez-vous également changé la fréquence des réunions ? Les enquêtes de satisfaction de vos employés sont-elles étonnamment alarmantes ? Voici des difficultés systémiques étonnamment ardues. Passer à un état d’esprit « d’écosystème » pourrait être un bon point de départ pour faire des changements. Au lieu de vous focaliser sur le fait de changer l’entreprise tout entière, envisagez de vous focaliser sur la création de « zones d’excellence », pour décrocher des petites victoires rapides dans de plus petites zones spécifiques de l’organisation. Au lieu de faire un seul changement majeur, envisagez d’effectuer de nombreux changements mineurs et de créer un regroupement d’adopteurs précoces. Il se pourrait bien que vous créiez ainsi une entité autonome qui pilotera les changements drastiques. C’est ce que Nestlé a fait avec Nespresso, par exemple.

5. Sous-estimer le besoin de se focaliser sur la collaboration des humains et sur la gestion de la dynamique des équipes.

J’ai récemment assisté à une colloque de leadership positif à l’université ENGAGE à Paris, pour acquérir des perspectives fraîches sur les changements mondiaux. Une phrase clé est ressortie de nos discussions qui est utile comme posture de base : "Les leaders doivent devenir les architectes de l’ingénierie collaborative". Cette révélation à elle-seule valait ces deux journées passées ensemble. Je demande constamment aux managers et aux dirigeants de se focaliser sur « la construction de ponts de collaboration entre les personnes ».

Si vous avez des difficultés de transformation au sein de votre entreprise dont vous aimeriez discuter avec moi, n’hésitez pas à nous contacter.